1992年，我国政府放开外商进入国内零售行业的禁令，沃尔玛、家乐福、麦德龙等世界零售巨头纷纷进入中国市场，大卖场、大型综合超市、仓储式会员店、便利店等新型零售业态不断涌现，打破了我国单一百货商店一统天下的零售市场格局。在世界零售巨头、新兴零售业态的猛烈攻击下，中国传统的便利店该如何突出重围？

      S超市面临的经营难题

　　近年来，大卖场、大型超市等零售业态快速兴起，尤其是外资零售巨头在中国市场不断加快跑马圈地的进程。这些大型超市、大卖场往往以巨大的规模优势和采购优势从供应商和厂家赢取价格优惠，并通过商品组合、广告宣传、价格促销、卖场陈列和服务完善等措施形成强大的优势。相对而言，我国比较传统的一些小商店则由于资源有限，卖场狭小、进货优惠少和资金紧张，以及没有鲜明的经营特色等受到巨大冲击，相当多的小商店、小型超市业务一落千丈，甚至不得不走上了亏损倒闭的道路。位于一个大型社区内约50平米的小超市（我们姑且称为S超市）就是一个典型例子，它以前面向社区内居住的2000多户居民，不用太操心生意，日子也过得挺滋润。自从社区东北角上的福乐家大型超市开张后，小超市一下子体味到了“门前冷落车马稀”的滋味，苦苦坚持了大半年，情况也没能有好转。

　　那么S超市在大型超市福乐家的剧烈冲击下，是否只有偃旗息鼓、关门停止营业一条路可走呢？还有没有从困境和激烈的竞争中得以生存和发展的机会呢？纵观超市的起源地美国和大部分发达国家，目前其零售业态都呈现出这样一种格局：大卖场（超级市场）、大型超市、中型超市、专卖店、便利店等同时并存。这些国家的零售业态之所以能够呈现出不同类型的商店之共存共荣的局面，主要是因为这些不同类型的商店有着不同的定位，分别满足不同消费者的需要以及相同消费者的不同类型需要。各类商店一旦实现了这一定位，便取得了与其他类型商店不同的竞争优势。即使同一类商店，也必须有着不同的定位，才能在市场上取得一席之地。同是服装专卖店，“Ｔｈｅｎｅ”主要为年轻的白领女性提供职业服装，“佐丹奴”则为学生或打工族提供休闲服装，而“皮尔卡丹”则专门为成功男士提供服务。所以，一个商店之所以能够成功，是因其具有区别于其他商店的明显特征，否则，各商店之间就只有形式的差别而没有本质的差别，极易陷入低级的价格战中。我国零售企业竞争过度、竞争力不强的一个主要原因就是商店定位模糊、千店一面、相互模仿导致竞争实力不强。

　　下面，笔者根据S超市的实际情况，提出其在大型超市福乐家的激烈竞争中得以生存和健康发展的经营定位、营销策略和经营预算，整合其自身的优势资源，审时度势，充分发挥自己的长处，创造出大型超市难以比拟的优势。

      实施目标集聚战略，进行便利店的经营定位

　　1、经营战略选择：一家商业企业要在市场中取得竞争优势，可以选择三种基本战略：一是成本领先战略；二是差异化战略；三是目标集聚战略。第一、第二两种经营战略明显不适合于S超市，而S超市要取得竞争优势，最适宜的战略是目标集聚战略。也只有避开与大型超市福乐家的正面竞争，通过选择一个细分的目标市场，集中力量致力于某一特定目标，更加深入地了解顾客的需求，把产品做得更好，使顾客得到更大的满足，S超市才能在市场竞争中占据有利的地位；同时，选择特定的目标市场，竞争对手相对比较少，就有机会在这部分细分市场中取得市场领袖地位。

　　2、经营策略定位：21世纪是定位营销的时代，在与百货商店、超级市场、货仓式商店等大型零售业态共同争夺客户资源和抢夺市场份额的情况下，S超市只有将它的所有经营策略定位在“便利”的价值链上，才能体现出它与大型超市福乐家的明显区别，避开与福乐家的正面冲锋，以自己独特的经营特色，与福乐家相互补充、相互促进，共同分享社区零售业市场，才能得以生存和发展。

　　3、便利店经营定位的可行性：便利店作为一种独特的商业零售业态，1927年由美国南方公司首创，其后，发源于美国的便利店在移植到日本后得到飞速发展的，又在台湾和泰国被加以推广，其特点被发挥到极致。日本伊藤洋华堂在1973年与美国签订特许协议，至今拥有8600余家7-11门店，年销售额2万亿日元；台湾统一超商1979年与美国南方公司签约，取得7-11 在台湾的永久授权，发展至今已有2700家店铺，占全球7-11门店总数的13%，仅次于日本和美国，排名第三。目前7-11在20多个国家拥有2万多家店铺，是世界最大的连锁便利店集团。便利店得以在激烈的商业零售业态中兴起的主要原因在于日本和台湾地域狭小，人口众多、密集度相当高，居民出行购物很大程度上还是依靠步行，会更多地考虑便利的因素。同样原因，在国内各中心城市与沿海城市，便利店也有着较大的生存空间。

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